 摘要 |
繼越來越多國內外著名企業相繼導入 CPFR® 獲得顯著成效後，美國 VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) 組織匯集這些國際先導企業之導入經驗，在 2004 年 5 月正式公佈一演化版 CPFR® 新商業流程模式 。此 CPFR® 新商業流程模式充份顯示導入此協同機制後為企業所帶來的效益，包括在實務上已被證實的有形效益：增加銷售營收、改善獲利率、提升企業總體營運效能和大幅提高交易夥伴間的協同價值 。
The Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association announces the update of the VICS CPFR® business process model. Building upon the lessons of hundreds of successful implementations worldwide, this major CPFR® revision describes a proven, practical business process that has delivered increased sales, improved profitability, greater capital efficiency and, most importantly, higher value trading partnerships |
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| 國際協同商務發展趨勢 Global Collaborative Business Trend |
國際協同商務的漸趨成熟，必須歸功於 B2B 網路應用的普及、資料交換標準的制定與導入、以及價值鏈體系共識的形成。 VICS 與 GCI (Global Commerce Initiative) 早在多年前就將協同商務的發展藍圖分為七個階段 ( 如圖一所示 ) ：
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在整個協同基礎建設的標準應用上，從第一階段至第三階段其實是場浩大的工程，這之中涉及各交易夥伴間在底層異質品項資料的整合難度，以及分類標準的不一致，直到 2000 年後這部份的瓶頸才漸漸在國際資料交換標準組織 ( 如 :EAN.UCC) 不遺餘力的推動下突破，進而將整個協同商務的層級提升至 ” 商業模式 ” 的應用，此時國際化分工的趨勢更進一步催化國際協同體系的蓬勃發展，各企業紛紛開始運用網路科技的優勢，以形成更敏捷的快速回應競爭供應鏈體系，共同協力滿足最終端消費市場的需求。
到了 2002 年，許多跨國企業更開始將 CPFR® 漸漸延伸至國際化的商業模式中，並越來越重視如何與 EAN.UCC 所制定之國際資料標準配合導入，以降低與世界各地商業夥伴溝通障礙，加速達到國際化協同作業的目標。為因應國際協同的進階發展，美國 VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) 組織進一步匯集幾百家先導企業之導入經驗，在 今 年 5 月於美國芝加哥的一年一度國際零售商系統研討會 (Retail Systems® 2004 Conference & Exposition) 上正式公佈演化版的 CPFR® 新商業流程模式 。
有鑑於未來協同商務三大發展趨勢：最終消費市場導向化、供需價值鏈活動流程同步一致化、以及國際化營運的需求，新版的 CPFR® 商業流程模式，充份表達出協同商務的成熟度已開始往藍圖之第四至七階段發展 ( 如圖二所示 ) ，此模式將所有協同運作的構面能用更淺顯易懂的方式深化表達，將前期的協同需求規劃、產品研發階段至交易執行面的運作管理階段有效連結，並透過協同有形效益的量化、系統化分析與追蹤，協助商業夥伴能即時朝向最佳化運作機制前進 。 |
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| CPFR® 新循環式商業模式介紹 ( CPFR® New Iterative Business Model ) |
| 新版 CPFR® 商業模式 ( 如圖三所示 ) 將以往線性式表達的方式改以循環式表達，並加入了分析階段的回饋機制，以做為下一次的協同規劃、預測與補貨之決策支援依據。其實 CPFR® 原來所倡導的信任與承諾之協同內涵與精神並無改變，有效控管異常狀況的機制也突顯在分析階段的執行追蹤管理中，新模式的公佈希望能表達一個更易執行的協同架構，並達成以下目標：
新版 CPFR® 商業模式 ( 如圖三所示 ) 將以往線性式表達的方式改以循環式表達，並加入了分析階段的回饋機制，以做為下一次的協同規劃、預測與補貨之決策支援依據。其實 CPFR® 原來所倡導的信任與承諾之協同內涵與精神並無改變，有效控管異常狀況的機制也突顯在分析階段的執行追蹤管理中，新模式的公佈希望能表達一個更易執行的協同架構，並達成以下目標： |
1.協助企業克服在導入時所面臨的挑戰：
• 跨部門與跨企業流程的規模與範疇
• 觀念與認知溝通的複雜度
• 投入資源的需求
• 現行流程的整合與發展藍圖
• 異質資訊環境的相容性
2. 清楚定義導入 CPFR® 可應用之情境
• 零售商活動事件協同 (Retail Event Collaboration)
• 物流補貨協同 (DC Replenishment Collaboration)
• 門市補貨協同 (Store Replenishment Collaboration)
• 協同分類規劃 (Collaborative Assortment Planning) |
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新模式主要由四大階段、八大協同要項所組成 ( 如圖四所示 ) ，以下就針對其內容來進一步說明：
| 策略與規劃階段 (Strategy & Planning) |
此階段包含兩協同要項：
- 訂定年度協同規劃協定 (Collaboration Arrangement)
本要項為商業夥伴間針對企業級的協同規則，訂定年度協定，如以零售商應用情境為例，其內容包括：設定協同目標與期望值、定義協同專案範圍、明訂雙方權責角色、投入資源需求、異常狀況處理機制與改進程序等。
- 建立協同商業計畫 (Joint Business Plan)
待訂定完年度協同規劃協定後，雙方再延續發展成各品類與單品 (SKU) 層級的協同規則，其內容包括：年度促銷計劃、庫存管理策略、門市展店計畫 ( 新點增加 , 舊點 close) 、新產品上市計畫等。 |
| 需求與供應管理階段 (Demand & Supply Management) |
完成策略面規劃與展開後，開始進入運作面的供需管理機制，此階段包含兩協同要項：
- 銷售預測 (Sales Forecasting)
由買賣雙方各自產生銷售預測值並進行循環式協同，零售商前端之銷售資訊 (POS) 也將立即反應至市場最新需求預測量。
- 訂單規劃 / 預測 (Order Planning/ Forecasting )
此流程主要由銷售預測輔以訂購規則轉成訂單預測值，供應商端則根據產能與供貨規則回應訂單預測值，並隨之前協定的協同時間表，考慮銷售預測、生產及物流前置時間與庫存資訊立即反應至最新訂單預測量。 |
| 執行階段 (Execution) |
此階段與上階段的分野在於將凍結後的訂單預測值轉為正式訂單，並完成訂單執行作業，這也是以往供應鏈中最常被應用與探討的階段，此階段包含：
- 訂單產生 (Order Generation)
透過自動化或人工程序將訂單預測轉為正式訂單。
- 訂單實現 (Order Fulfillment)
此要項主要以滿足客戶訂單為導向，包括從生產製造、包裝、出貨到將產品送達至客戶手中的流程。 |
| 分析階段 (Analysis) |
本階段主要的目的在於運作階段的異常狀況控管與定期績效評估，以做為雙方協同運作最佳化的監督與驅策力，此階段包含：
 - 異常狀況管理 (Exception Management)
本要項主要為評估期望值與實際值差異是否超出雙方協議的容忍範圍，並發出警示訊息給權責人員 ( 如：採購、業務、物流等 ) ，讓權責人員能遵循異常狀況處理原則及流程，及時解決異常狀況，朝向最佳化協同運作機制。
- 績效評估 (Performance Assessment)
本要項主要為針對策略與規劃階段所制訂的 KPI 指標，來隨時進行績效評估與目標達成狀況追蹤，進而分析是否有未顧慮或預想到的市場需求趨勢，以發展更精準的協同解決策略，並做為下一次年度協同規劃協定的決策參考。 |
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| CPFR® 新商業模式導入情境 (Implementation Scenarios of CPFR® New Business Model) |
| CPFR® 將商業夥伴間從規劃、預測至補貨的主要流程活動以一較通用的協同模式展現，但 CPFR® 商業模式會視每一個協同情境的實際導入狀況而不同，根據已經導入的上百家企業的經驗， CPFR® 商業模式被應用在不同的領域與策略夥伴關係，其所著重的協同環節也不盡相同。為協助企業能從更明確的關鍵環結開始導入 CPFR® ，在新版的商業模式特別將四個常被應用的情境與適用範疇整理出來 ( 如圖五所示 ) ，並個別發展成比較適用於產業的情境： |
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| VICS 已將上述四種情境詳述於新版的導入指南中，在實務上，企業也可將不同的情境自由組合運用，以找出最佳化協同運作機制。 |
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| 亞洲企業運用CPFR®強化國際競爭力 |
CPFR® 新模式更能顯示出其在滿足未來協同趨勢的導入及應用之張力，也更能貼近實務界的協同商務需求，這與 VICS 組織之組成 user group 有極大的關係，因其會員多來自於歐美的大型零售商或品牌製造商，如： Wal*Mart, Sears, Best Buy, Johnson & Johnson, P&G, Liz Claiborne, Kraft 等，使得 VICS CPFR® 一直能被適時 地演化。美國主要零售商與品牌業者在前端的協同獲得顯著的效益後，已經開始往製造商端延展至 n-Tier CPFR® 協同應用 ( 如圖六所示 ) ，並逐漸朝與國際商業夥伴的協同作業邁進。
然而目前有許多亞洲企業也相繼導入 CPFR® ，其中以日本與台灣企業開始有實際導入的成功案例，台灣許多 OEM 製造商也已將此視為協助其轉型成 OBM 的重點策略，透過與國外零售商更積極的協同合作，從中學習零售商端經營品牌與通路的優勢經驗，做為日後發展自有品牌的準備。再者，國內的零售商也將 CPFR® 視為協助其國際化的重點策略，希望能先建立起一 CPFR® 機制，將來得以延展運用至大中華國際市場。 |
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( 詳細 CPFR® 指南及方法論可至 CPFR® 網站查詢，或洽 EAN TAIWAN 及聯合通商 CPFR 專案顧問 ) |
