商業顧問服務事業群 楊雅琦
我們相信公司中的每一份子, 都是想要把事情做好, 想要從工作中得到成就感, 而做不好的原因, 來自於大家對於老闆的目標、策略與要達成的方式不同, 常常以自行理解的方式去進行, 造成大家雖然都往同一個目標跑, 但是跑的路徑都不同, 一但, 路上遇到大石頭時, 只能靠自己的力量, 去搬動它,一邊搬動還一邊埋怨大家不會一起幫忙. 可能最後真的搬動了, 但是確花費了很多時間. 如果一開始大家都能往同一個路徑,遇到問題,不但可以相互合作一起解決,而且也可以省下不少的時間.
所以簡單來說, 好策略不只是你在試著做到的「What」，更是你在做這件事情的「Why」與「How」 首先, 要先認清關鍵問題是什麼, 要誠實的面對公司遇到的問題, 才能真正的去找出如何解決問題的方法,進而制定行動方案. 舉例來說, 有一家圖像藝術服務公司在與多位主管討論後, 制定的策略如下:
但是, 如果, 我們抽絲剥繭後, 其實我們會發現, 其實這家公司訂定的策略,只是說明了一家圖像藝術服務公司應該做的事和想要達成的年度財務績效目標. 真正的策略要說明的是如何達成財務目標的方法, 如: 公司如果要成為客戶首選的藝術服務公司, 最重要的是要對於圖像業務的專精, 所以,應考慮圖像業務是否停止外包, 而將一些其他非本業的業務外包. 有具體的執行方式, 才是關鍵策略.
有了關鍵的策略和目標之後, 接下來要考慮的就是要花多久的時間,要花多少的資源和應該分成幾個階段和每個階段應該達成什麼樣的結果. 舉例來說過去, 為達成年度財務目標, 我們訂定以提高產品市場能見度為目標, 策略是增加大型通路的A級客戶數. 過去在功能別的績效指標的分配下, 銷售就是要負責提供A級客戶數和銷售目標. 供應就是要保證準交率、生產效率和物料準交率. 這樣看起來, 似乎不管你訂什麼樣的策略, KPI似乎都是一樣的, 與策略依然無法連結. 如果, 我們將策略更具體的描述, 並轉換成行動方案, 並將財務的結果做為最後達成的目標.會發現KPI的內容改變了. 以同樣的例子來看, 為增加大型通路A級客戶數, 重要的就是要能更快滿足客戶的需求, 具體的策略是縮短商品的供貨時間, 這時, 考慮資源、能力、時程及不同部門應該負責的責任後, 具有策略行動的KPI 就自然而然的產生. 但並不是所有A級客戶的產品都可以縮短lead time或單靠供應就可以達成這個目標, 還必需結合銷售的銷售預測精準度實現一定程度的達成. 當然, 為縮短供貨時間, 庫存的準備就免不了會增加, 而這個KPI,將會是銷售與供應要互相配合,才能達成. 有了行為指標的KPI 更要的是, 如何透過Meeting來究因關差,避免未來再發生, 才是績效考核的原意.
KPI 除了做為績效評估, 更重要的是有異常發生時, 能夠快速且提早發現, 就如同我們在高速公路開車時, 如果, 在高速公路距離你3公里的地方有警示標示交通擁塞, 如果, 眼前就有交流道, 你就可以有其他的方式避開擁塞, 如果, 在上高速公路前就有預警, 那你可以就不會選擇上高速公路, 而會改走平面道路. 過去, 我們如果是以月為績效考核, 通常我們會以月做為績效檢討時間點, 而忽略了, 可以將月切割成更小的單位, 例如: 周. 如果, 以周檢討我們就可以提早發現風險,進行處理,而避免真的事情發生時措手不及.
總合, 前面所述: 策略的設定, 最重要的就是找出, 垷況和目標的差異, 並且關閉這個差異. 這些差異可以分為: 供需的、目標的與預算的, 在時間點上可以分為過去、現在與未來. 處理的方式: 可以分為避免、控制、預防與備案.
