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如何讓銷售單位積極參與需求計劃專案?(從不抗拒到心甘情願篇)

讓銷售人員"心甘情願"參與進來,相對於"被動地因為組織,所以提報預測"的行為來看,又是另外一個層次的提升了.... 但是要從被動到主動的關鍵是什麼?  又如何從"不得不做"到"心甘情願"呢? 一個重要的關鍵,是銷售單位心態的改變。

 

什麼意思? 銷售單位通常被衡量的指標是銷售業績(Revenue)以前做預測是"幫供應鏈"做,不覺得是銷售部門應該做的,銷售部門只要每個月有業績出來就OK了,所以,銷售部門不是不做預測,但是他們做的是業績預測、金額預測。如果要把銷售預測跟銷售單位拉上關係,那麼,從一開始,就要讓銷售單位認為銷售預測是他們應該做的事情。

 

銷售人員每個月報下個月的業績預測,如果只是報個總數,有可能是拍腦袋來的,因為當下可能連銷售人員也沒把握下個月可能要賣什麼產品、賣到哪些管道,但這也表示,銷售人員對於市場/訂單的掌握度不夠,反正到時候月底業績不夠,找些好賣的熱銷產品、或者是交情好的經銷商先塞貨,一定賣得掉,業績一樣可以達標,但是,如果從一個銷售主管的角度,這絕對不是他/她想看到的狀況。

 

所以,除了總業績金額,業績結構的管理與合理性,就變得很重要了,一個好的銷售業務員,除了能掌握下個月的業績目標外,對於業績的結構掌握,也是重要的,如果一個業務員只會賣好賣的、自己可以賣的產品,而無法配合公司政策推廣公司想賣的產品或公司想賣的物件,就不算是一個厲害的銷售員,而銷售預測就是在幫忙銷售主管更細緻地管理這件事情。

 

銷售人員只需要在原本做總金額的業績預測基礎上,往下將業績預測分配到不同的產品/管道,就可以了。如此一來,就打破之前"預測是為了供應鏈而做"的既定印象,而轉變成為"預測是銷售人員對於自己業績結構的掌握力"對於銷售部門的績效衡量方式,除了總金額是否達標之外,更重要的是業績結構是否達成。

 

舉例來說,某個銷售人員A總業績雖然有達到目標的100萬,但是這100萬的銷售品項與物件,跟當初提報的結構完全不同,賣的產品也都不是公司政策主打的品項,如此一來,雖然銷售任務有達成,但是達成結構就不行了。這兩者應該同時納入銷售人員的衡量指標,形成雙指標進行衡量。

 

對供應鏈或計畫部門來看,即使銷售部門仍提報的是金額預測,但只要下展到產品/管道階層,只需要將金額除以產品單價,就可以取得供應鏈所需要的數量,進行後續供應規劃之用。

針對管理者(銷售部門)而言,他們真的不是那麼關心預測的準確度,因為他們被衡量的指標往往是利潤與收入,而不是準確度。所以說,如何將銷售預測跟這些管理者的business focus關聯在一起,就變得很重要。

 

 


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