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因應快速的環境變化,淺談從零建立Scrum團隊

執行長室 專案經理 林亮均 James Lin

 

1970年,Winston W. Royce於IEEE WestCom軟體工程學會發表的論文中,描述了一種「線性順序」的流程,每一階段都需要等待上一階段的結束,下個階段才能開始,而誤會非常大的是,Royce以其為反例說明,軟體開發不能如此進行,而描述「迭代式」流程可視為更高級的開發流程。其迭代式流程與當今的敏捷方法論相似,但不知為何,「線性順序」的瀑布模型受到了聽眾的青睞,並成為一時的主流。

 

「Agile」,我們耳熟能詳的翻譯即為「敏捷」,以實務上的解讀「因應環境的變化,能夠快速適時地進行反應及調整」。以「Scrum」而言屬於一種迭代式的軟體開發流程,其因應變化所做出的調整週期,最快為一個「Sprint」。

 

Scrum的概念源頭可追溯至1986年《哈佛商業評論》由野中郁次郎、竹內弘高所著的〈The New New Product Development Game〉,於文中首次使用了橄欖球術語「Scrum」,描述產品開發所使用的方法,以團隊作為單位透過不斷的來回傳球,向目標往前推進。

 

其文章影響Peter DeGrace、Leslie Hulet Stahl所著《Wicked Problems, Righteous Solution: A Catalog of Modern Engineering Paradigms》一書,二位作者參考日本產品設計與製造方法,尋找軟體開發領域的相似案例,並描述他們認為「齊頭並進 (all-at-once system)」的體系比「線性瀑布式的流程」更為有效。

 

Jeff Sutherland從書中獲悉許多理念,並著手發展自己的軟體開發模型,其闡述「以單一一位超級程式設計師,從開發到交付所有工作項目,是最為簡單的齊頭並進方式」,但壞處在於未來的擴充性與知識傳承,他期望建立的開發模型能讓團隊緊密結合,如同一位超級程式設計師從頭做到尾的一致性。於1993年,由Jeff Sutherland、Jeff Mckenna與John Scumniotales組成第一個Scrum團隊。

 

為讓讀者了解迭代式開發,透過「Coin Flip Game」網路影片,從中體會其帶來的差異:https://www.youtube.com/watch?v=HW2DEZLRAhw

 

在快速瞭解Scrum的發展源起後,筆者將從規劃至執行,綜合角色與情境,希望透過簡易的描述說明,讓讀者體會實務上團隊建置與運作:

 

一、從規劃下手

(一)定義團隊成員

專案團隊的成員組成,依功能性的職稱可能有所不同,如專案經理、系統分析師、系統設計師、程式設計師、測試人員等,但在Scrum團隊中僅定義三個重要角色,分別是:

  • Product Owner (產品負責人,可視為需求的來源)
  1. 擔任客戶與團隊之間,傳遞需求的溝通媒介
  2. 手上有著一份需求項目的「待辦清單」
  3. 掌握所有需求項目的故事內容、輕重緩急與允收標準
  • Scrum Master (Scrum專家,可視為讓Scrum往前推進的教練)
  1. 扮演教練的角色,透過「引導」而非「權力」的方式凝聚團隊。
  2. 退居幕後,不斷調整自己的風格以順應團隊
  3. 可為團隊移除各項障礙
  • Team Member (團隊成員)
  1. 負責將故事內容拆解為工作項目,並評估項目的大小
  2. 負責開發工作
  3. 交付需求項目

 

(二)定義團隊的執行速率

團隊的執行速率,會影響團隊在一個Sprint內,可容納處理多少個需求項目。初期的預設及定義標準,會隨著執行期的推進,經由不斷的歷練與回顧,將使預測Sprint的可處理量,越趨於符合團隊的實際速率。

  • 定義Sprint的總工時:扣除可能的工時損耗,計算團隊每個Sprint的預設容量,如同預測手上的杯子可容納多少水量。
  • 定義衡量需求大小的標準:如同準備幾種尺寸的實物(XS、S、M、X、XL等),可協助快速丈量與評估需求故事的大小,未來亦作為剩餘工作量的估算。

 

(三)定義Sprint週期

依不同的專案屬性、需求特性、團隊能力,甚至是客戶的可配合度等,評估與定義合適的Sprint週期,一個Sprint週期包含從需求確認、執行一直到展示成品、執行回顧等,週期最短可能是一週,而普遍認定的上限為四周。

 

(四)規劃Sprint會議

在一個Sprint週期內,主要會有四個會議,其會議的長度,在團隊幾次Sprint循環後,可找到最適合於屬於自己的會議時長。主要的會議包含:

  • Sprint Planning Meeting
    Sprint規畫會議,一般建議若以一週為週期,約2小時以此類推
  • Daily Scrum
    每日站立會議,一般建議不超過15分鐘
  • Sprint Review 或Sprint Demo Meeting
    檢視或Demo會議,一般建議若以一週為週期,約0.5至1小時以此類推
  • Retrospective Meeting
    自省會議,一般建議若以一週為週期,約1至2小時以此類推

 

(五)導入輔助工具建立檢核點

以筆者的經驗,建議可加入輔助工具,如看板管理,藉以增加多人協同作業中,資訊傳遞的透明度。更進一步,可增加數個檢核點,掌握各需求項目在Sprint內的流動。看板管理並不侷限於實體透過便利貼方式,或是線上平台 (如Trello等),各有其應用上的考量與優缺點。

 

二、動手執行

(一)溝通與佈達

新的開發模式如同進行組織變革,所謂的變革就會帶來抗拒,向團隊成員與相關利害關係人的溝通就顯更為重要,甚至需求的來源-客戶是否願意配合這樣的切割交付與週期產出,就會是立即碰到的課題待雙方溝通。

 

(二)從現在開始

Product Owner收集與彙整來自四面八方的客戶需求,手上除了擁有待辦清單外,已準備好預計在此Sprint內完成的項目。

在Sprint Planning Meeting的目標,就是要讓團隊成員「承諾」此Sprint內預計要完成的項目。上半場,Product Owner著重與團隊討論所有的需求故事「要做什麼」。而下半場,團隊開始運作,將故事拆解為各個工作項目,找出「要怎麼做」,並開始分派各工作項目。

一般效率較高的團隊,可於會議上確認六至七成的工作內容,於工作展開後,剩餘的工作隨著推進,將越來越具體與清晰,而Product Owner要有空間讓團隊持續諮詢與問問題。

在Daily Scrum,團隊成員快速的相互交流進度,也因此,進度的推遲具體可在一天左右就被發現,而需要適時補救,不再擴大。

Sprint Review或Sprint Demo Meeting,團隊成員透過此次會議,除交付「已承諾」的成品外,亦同時取得相關人員的回饋,藉以調整接下來的待辦清單。

Retrospective Meeting,於每次的Sprint的尾聲最後才召開,針對問題尚未根深蒂固,趁著團隊記憶猶新,找出幾件可改進的具體事項,制定計畫後,依計畫完成這些改變。

 

 

(三)建立屬於自己團隊的Scrum

實際投入運行Scrum的開發模式,相信很能體會,磨合期帶來的挫折與難題,遠比想像來的多,如同一列走在軌道上的列車,時不時出軌需要拉回至軌道。舉例來說,龐大的故事內容,是否可順利拆解成一項項可分期交付的工作項目,是否客戶願意買單;突發狀況,持續不斷衝擊已承諾的交付項目;客戶永遠有著急件插單,希望馬上就看到結果等。

客戶的接受度、公司文化、專案屬性、或是團隊的組成等因素,都會直接或間接的影響進行中的Scrum流程,筆者個人認為,實質重點在於敏捷的精神,強行將整套框架直接套上運行,反而更形綁手綁腳,筆者建議:

  • 落實的範圍可從局部到全部
  • 執行的內容可從小處到大處
  • 分階段逐步實行,修正並熟練後,再往下一個階段落實
  • 瓶頸,暫以簡單的方案替代,隨著經驗累積,逐步改善

 

Bibliography:

  • WIKI (https://zh.wikipedia.org/wiki/Scrum)
  • Anime version of Scrum overview diagram available from Scrum Primer website (https://www.infoq.com/news/2013/03/anime-scrum-primer)
  • Coin Flip Game (https://www.youtube.com/watch?v=HW2DEZLRAhw)

Chris Sims, Hillary Louise Johnson(2014)。敏捷與Scrum軟體開發速成(The Elements of Scrum)(二版)(徐毅譯),博碩,2015


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