CPFR® capability assessment tool applied in Taiwan Distribution Industry
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摘要
微利時代的來臨，企業為提升競爭力莫不積極尋求相關之改善方案，當企業更專注於核心能力的發展，協同合作就變成很重要的策略，跟誰合作、如何合作都是企業需要好好思考的問題。
美國 VICS 組織於 1998 年提出 ” 協同規劃、預測、補貨 (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)” 之協同商務新模式，提出了一個全新思維的方法，提倡解決買賣雙方供需差異的治本之道，其實是來自於 " 協同規劃、預測、補貨 " 的精神，徹底將供應鏈中的各企業夥伴商業模式作一整體性考量，將所有供應與需求的不確定性降至最低，帶來降低庫存、增加銷售量、提高協同作業效率、改善現金流與投資報酬率的顯著效益。
然而台灣廠商雖瞭解有協同商務之需求，但卻因不知該從何處著手而不得其門而入，有鑑於此，本文針對美國 VICS 組織 為協助企業評估本身及交易夥伴們的準備程度，所發展 ” CPFR® 協同商務能力評估工具 ” 進行相關介紹，希望藉此 能提供台灣有協同商務需求之業者，在導入過程中 有效進行協同能力面之評估， 協助企業往關鍵領域發展的努力，以尋求協同之契機。
CPFR®簡介
自從美國 (Voluntary Inter-industry Commerce Standards ，以下簡稱 VICS) 組織在 1998 年第一次發表協同規劃、預測與補貨 (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment ，以下簡稱 CPFR® ) 指南及方法論以來，已經有上百家知名的企業開始將其應用於供應鏈的協同作業上，如： Wal*Mart, HP 等國際大廠，在這短短的幾年中， CPFR® 儼然已在協同商務中佔有一席之地。而在 2002 年，許多跨國企業更開始將 CPFR® 漸漸延伸至國際化的商業模式中，並越來越重視如何與 EAN.UCC 所制定之國際標準配合導入，以降低與世界各地商業夥伴溝通障礙，加速達到國際化協同作業的目標。
就在眾多供應鏈管理方案，都將焦點放在資訊技術的開發時， CPFR® 提出了一個全新思維的方法，提倡解決買賣雙方供需差異的治本之道，其實是來自於 " 協同規劃、預測、補貨 " 的精神，徹底將供應鏈中的各企業夥伴商業模式作一整體性考量，將所有供應與需求的不確定性降至最低，帶來降低庫存、增加銷售量、提高協同作業效率、改善現金流與投資報酬率的顯著效益。
CPFR® 所提出的創新商業模式將可適用於全球各行各業，其主要的精神在於大幅降低供應鏈整體的 " 不確定性 " ，包括賣方供應的不確定性與買方需求變動的不確定性，而庫存成本事實上就是顯示此供需變動因應能力的主要指標，若是需求量的不可預測性愈高，要承受的庫存風險也會愈高；同樣的，要是價值鏈流程中的庫存緩衝環節與消費者相距愈遠，庫存緩衝便會面臨更多不確定的需求。
CPFR® 流程所倡導的，就是透過分享需求預測資訊，並將需求變動資訊即時反應到供貨處理上，使供需差異所導致的庫存緩衝量降到最低，解決所謂供應鏈中「長鞭」效應問題，創造供應商與銷售商雙贏的局面。
CPFR® 協同商務能力評估工具簡介
美國 VICS 組織在推廣CPFR® 的過程中，為協助某些有協同商務之需求但不知該從何處著手之廠商，根據 CPFR® 先導案例 (pilot cases) 累積之經驗，發展出 ” CPFR® 協同商務能力評估工具 ” ，以協助企業評估本身及交易夥伴們的準備程度。 VICS 希望透過此評估工具達到以下三大目的：
(1) 瞭解評估企業運作現況與 CPFR® 最佳實務 (best in practice) 間的差距
企業可透過 ” CPFR® 協同商務能力評估工具 ” ，瞭解與合作夥伴之協同現況，且透過在評估現況的過程中，瞭解各評估指標在 CPFR® 最佳實務之表現。
(2) 確認評估企業在供應鏈管理上可以改善的機會點
企業透過 ” CPFR® 協同商務能力評估工具 ” 所得到之現況評分結果，可針對目前發展較弱之協同領域予以加強，找出未來流程改善機會點。
(3) 規劃評估企業在供應鏈管理上的未來目標
” CPFR® 協同商務能力評估工具 ” 並非只限於應用在現況評估，同時可針對各流程領域與評估指標設定未來目標，並根據此目標擬定階段性導入策略，在導入之過程中定期評估檢討與交易夥伴之協同狀況。
CPFR®協同商務能力評估工具之評估維面
” CPFR® 協同商務能力評估工具 ” 主要依據四項流程領域進行買賣雙方之評估 ( 如右圖所示 ) ，其中買方如零售商、配銷商等 .. ；賣方則為所對應之配銷商、供應商、二階供應商等 ... 。 四項流程領域皆包含多項評估標準，受評估企業與交易夥伴間的供應鏈運作情況將依照這些評估標準逐一評估，以下將針對各流程簡單進行說明：
CPFR® 協同商務能力評估工具之評估標準與評量尺度
此四項流程領域皆包含多項評估標準，以下將針對評估標準、標準定義與評量尺度進行說明。
下表針對協同流程領域所對應之評估標準與標準定義作一簡單介紹
每項流程領域皆包含多個評估標準，而每個評估標準皆有評量尺度予以對應，評量尺度共分為 3 等級 6 評分尺度，依序為 0~5 分，其中 0~1 分歸類在基礎型 (Basic) 、 2~3 分歸類在發展型 (Developing) 、 4~5 分歸類在進階型 (Advanced) ，以下針對各協同流程領域之評估尺度進行說明：
評量尺度說明 — 以協同合作流程領域之 ” 協同商業計畫流程 ” 指標為例
在 CPFR®評估工具中有針對各協同流程之評估標準作進一步的定義，以下僅以協同合作流程領域之 ” 協同商業計畫流程 ” 指標進行說明之。
如下表所示，當雙方針對協同合作流程領域進行評估時，針對協同商業計畫流程之評估標準，主要評估內容為買賣雙方目前是否各自有年度計畫，如有年度計畫之制訂則是否有互相參考、分享，或是進一步針對部份品項建立協同計畫、並與品類策略予以結合，在計畫的規劃過程當中，是否有協同機制、評量準則以及配套的獎懲機制，透過系統有效記錄、以及異常管理機制進行相關溝通。
下表為一評分表範例，當買賣雙方評估完各協同領域後，將可瞭解各流程領域之評估總分與平均，以及協同商務能力評估之總分與平均，並可在評估過程中記錄各流程領域現況問題及找出改善機會。
協同商務能力評估工具應用說明 — 以台灣零售流通業為例
以下將以台灣零售通路情境為例，進行CPFR®協同商務能力評估工具應用說明。
典型台灣零售通路如右圖所示，以A零售商總部與B供應商為例，從年初的年度規劃到每月促銷活動商品提案討論，針對提案商品雙方分享預測進行下單後，貨會在檔期前送到門市。隨後根據促銷檔期的銷售情況分析結果，將會決定後續的補貨與送貨。
在 A 零售商導入協同商務之前，首先需評估本身及交易夥伴 B 供應商在協同商務的準備程度，透過 CPFR® 協同商務能力評估工具對雙方在四大協同流程 ( 協同合作流程、整合性規劃與預測、補貨流程與供應鏈管理 ) 之評估如下：
以上針對美國 VICS 組織為協助企業評估本身及交易夥伴們的準備程度，所發展 ”CPFR®協同商務能力評估工具 ” 進行相關介紹，希望能透過此 能力評估工具， 提供台灣廠商在進行
(1) 協同合作流程
現況說明： 雙方雖有分享年度計畫，但未進行相關討論，雙方會互相分享彼此的行銷計畫，但不會完全參考，且雙方無正式會議針對年度計畫進行討論。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 建立共同計畫的夥伴流程。共同計畫為在對於共通企業策略理解下，所擬定的促銷與新產品上市事件。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
現況說明： 促銷有標準流程可依循，然而新品無標準流程。大部份促銷活動是由 A 零售商主動找廠商談其如何配合 A 零售商之促銷檔期；而大廠亦會找 A 零售商配合其廣告促銷等配合事宜。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 將促銷計畫轉換成有效導入活動的流程。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
現況說明： A 零售商內部會針對促銷成效進行成本 / 收入等指標進行評估，但不會與供應商進行討論。
現況分數： 考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 依據共同目標，評估促銷與新商品上市成效的協同程度。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
- 1.協同商業計畫流程
- 2.協同商業計畫流程
- 3.成效評估
(2) 整合性規劃與預測
協同合作流程中共針對 ” 資訊技術運用 ” 、 ” 市場需求訊號開發 ” 、 ” 需求預測與內部流程整合性 ” 流程領域進行評估，以下針對 A 零售商與 B 供應商評估現況加以說明：
現況說明： A 零售商有採購平台，在平台上，供應商可以察看供貨商品於門市銷售及庫存資訊。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 具有基本交易性系統，有限的資料可以存取。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
現況說明： 供應商目前依據 A 零售商之訂單進行備貨，尚未向 A 零售商取得充足資訊，判定市場需求狀況。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 未採用市場需求訊號，訂單依據採購週期或數量。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
現況說明： 供應商會針對 A 零售商進行銷售預測，但不會分享給 A 零售商，。 供應商進行銷售預測目的在於： (1) 國外商品需留庫存； (2) 行銷人員需要相關資訊。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 已建立銷售事件預測，但此預測為各自預測，且不會分享。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
- 1. 資訊技術運用
- 2.市場需求訊號開發
- 3.市場需求訊號開發
(3) 補貨流程
協同合作流程中共針對 ” 配送可靠度 ” 、 ” 有效收貨流程 ” 、 ” 零售流程可靠度及標準相容度 ” 、 ” 自動化門市訂貨 ” 、 ” 補貨流程 ” 、 ” 貨品配送流程 ” 流程領域進行評估，在此由於 B 供應商大部份產品為直接送到 A 零售商門市，因此僅針對以下幾個評估標準進行說明，以下針對 A 零售商與 B 供應商評估現況加以說明：
現況說明： 門市會計算促銷商品之準時達交率，缺貨部份廠商需要扣款。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 已定義績效指標，且績效相關的責任已被確認。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
現況說明：門市有標準作業流程運作及管理，但營業人員並未完全依照標準流程確實執行。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 已有標準流程，但無強制性或評量機制。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
現況說明： A 零售商門市透過人工方式進行訂貨：營業人員使用門市驗貨系統逐一針對門市架卡進行庫存量、銷售量，以人工方式決定下單預測。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 部份採用掌上型設備紀錄貨架庫存需求，並結合人工衡量庫存，以計算庫存再訂貨時機與數量。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
現況說明： A 零售商門市透過系統產生訂貨數量，然後供應商上採購平台下載採購單已進行列印。目前 A 零售商會定期計算庫存周轉率與庫存金額，以掌控庫存水準。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 某些需求驅動補貨機制已進行先導，並且已運用 EDI 標準。已進行績效指標的追蹤。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
- 1.零售流程可靠度與標準相容性
- 2.配送可靠度 ( 製造商到客戶 )
- 3.自動化門市訂貨
- 4.補貨流程
(4) 供應鏈管理
協同合作流程中共針對 ” 夥伴與信任關係 ” 、 ” 企業流程再造 ” 、 ” 服務層級與庫存 ” 、 ”績效測量與回饋 ” 、 ” 活動成本計算流程 ” 、 ” 門市貨架利用率 ” 流程領域進行評估，以下針對 A 零售商與 B 供應商評估現況加以說明：
現況說明： A 零售商與供應商間並無正式的訂定共通的績效指標，亦無針對績效指標召開正式的檢討會議。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 對於需要更緊密的合作關係及建立共通的績效評量有所體認。 ” ，因此現況分數僅為 1 分。
現況說明： A 零售商正規劃進行未來企業流程再造的計畫，且已與供應商針對改造計畫有初步共識。
現況分數：參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 對於流程改善沒有焦點，營運成效受到現有系統與流程限制。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
現況說明： A 零售商有訂定各品項之安全庫存水準，當低於安全庫存時，將進行訂貨。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 庫存水準依照經驗進行管理，未與供應商進行溝通。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
現況說明： 各門市的績效指標達成狀況與門市獎金發放與薪資調幅有關，門市店長個人自由心證進行相關獎金發放給門市人員。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 只專注於內部評量。管理者依照傳統的績效評量方式 ( 如銷售額等 ) 進行評量與回饋。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
現況說明： 未計算各項活動之成本，目前僅作單店損益表。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 無活動成本被收集。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
現況說明： 目前 A 零售商尚未計算缺貨率。
現況分數： 參考能力評估工具評量之結果，對應到評分選項為 ” 尚未評量貨架可取得率，並且未有計畫進行評量。 ” ，因此現況分數僅為 0 分。
- 1. 夥伴與信任關係
- 2.企業流程再造
- 3.服務層級與庫存
- 4. 績效測量與回饋
- 5.活動成本計算流程
- 6.門市貨架利用率
(5) 現行能力評估結果
A 零售商與 B 供應商透過能力評估工具對雙方在四大協同流程之評估，得到之結果如右圖所示，在現況總平均為 0.56 。其中雙方在整體表現可觀察出，補貨流程現況協同能力優於其他方面，協同合作流程與供應鏈管理則需進一步予以加強。
雙方可進一步透過此能力評估工具檢討現況之問題，擬定未來之目標如下：
A 零售商與 B 供應商可進一步思考：
(1) 建立協同的年度商業計畫
(2) 與供應商協同擬定促銷與新品計畫
(3) 共同針對促銷成效進行評估。
A 零售商與 B 供應商可進一步思考：
(1) 分享彼此資訊 (POS/ 存貨 )
(2) 共同討論市場銷售預測
(3) 整合預測與採購訂單流程。
A 零售商與 B 供應商可進一步思考：
(1) 共同對配送績效進行評估分析
(2) 有效進行門市架上補貨
(3) 有效整合促銷新品計畫於補貨流程中。
A 零售商與 B 供應商可進一步思考：
(1) 建立與供應商更緊密關係
(2) 與供應商共同進行流程再造
(3) 訂定共通的績效指標，一同評估分析以找出解決之道。
- 1.協同合作流程領域之發展
- 2.整合性規劃與預測領域之發展
- 3.補貨流程之發展
- 4.供應鏈管理領域之發展
結論
企業協同合作過程中，一套客觀的評量方法。同時藉由此套機制，除能協助企業往關鍵領域發展，以尋求協同之契機，亦可協助發展與合作夥伴之間的關係，提升彼此協同層級與模式效益。
參考文獻
- Voluntary Inter-industry Commerce Standards, ”Roadmap to CPFR® , Appendix A: CPFR R Capability Assessment”,1998
- 劉音秀， ” 國際協同商務發展新趨勢 — CPFR®” ， 2002
( 詳細 CPFR® 指南及方法論可至 CPFR® 網站查詢 ，或洽 EAN TAIWAN 及聯合通商 CPFR 專案顧問 )