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績效管理智慧化,搶佔「製」勝先機 - 製造業的困境與「商」機

專業服務事業群 蘇韓秦

 

自從1980及1990年代資訊與網路革命帶動了全球資訊電子產業的興起,台灣人憑著創新的技術、優良的生產與成 本優勢,台灣相關的OEM製造業(如:晶圓、電腦周邊、電子零組件等)如雨後春筍般蓬勃發展,不僅在全球產業供應鏈中佔有重要地位,打響「Made in Taiwan」招牌,更是台灣創造經濟奇蹟的主要原因之一。

 

全球化競爭、經濟危機

隨著全球化趨勢,台灣OEM製造業面臨全球化競爭壓力,大陸與東南亞等開發中國家,以更低廉的生產成本取代台灣過去的成本優勢;加上1997年 亞洲金融風暴、1999-2000年網路泡沫化、2007-2008年金融海嘯、2010年至今的歐洲主權債務危機,世界經濟榮景不在、全球需求急凍、OEM客戶大幅Cost- down、後續訂單大量縮減,甚至緊急抽單。

 

管理財vs. 機會財

 

當毛利節節下滑面臨保三保四危機、當企業無法從經濟趨勢獲取「機會財」時、在「藍海策略」尚未開發與成型之前,企業為了生存與永 續經營,更需要考量如何獲取「管理財」。
「管理財」並不是靠一昧刪減支出、減少人力的方式來獲得,而是必 須結合流程改善與資訊科技的輔助才能畢其功於一役。透過穩健管控,並將「最低成本」而非「最低單價」的觀念成為企業文化之一,省下不該「浪費的任何 成本」,包括:時間、金錢、人力與資源等。就像鴻海集團董事郭台銘所說:鴻海已經開始「打三呆、出三閒」(三呆:呆滯資產、設備與廠房;三閒:閒置 人力、設備和物料,資料來源:中央通訊社2012/01/09報導)。

 

資料、資訊、知識

 

當企業普遍導入與運行ERP多年後,「資料」的取得已非難事,但如何在資料氾濫的年代,尤其當企業因生產成本考 量,而紛紛在大陸各地建立生產基地時,要迅速將各地資料分析、整理、整併成「資訊」,再將「資訊」進行解析、關聯並加以應用而累積為「知識」,方能 協助企業各層級管理者決策之參考依據,即時採取適當的行動對策與流程改善,方能提昇公司整體競爭力,創造公司利潤。這個過程中必須運用資訊科技:商 業智慧(BI : Business Intelligence)才能達成。

 

商業智慧(BI) vs. 企業資訊規劃 (ERP)

 

企業資訊規劃(ERP)的本質是一個線上交易處理(On-line Transaction Processing; OLTP)系統,藉由 整合各部門產生資料的工作流程,統一企業內部資料處理程序,使分散在企業各點的資料庫能即時使用。 商業智慧(BI)是將企業運作的資料,例如ERP、SCM、 CRM或Excel等資料,經分析後有用的部份進行整理,然後經過擷取、轉換、匯入(ETL)過程,整併成資料倉儲或資料超市;之後透過OLAP(Online Analytical Processing)技術以多維度結構(cube),進行快速查詢分析。

 

企業導入商業智慧之困境

 

由於BI和ERP是兩種截然不同的運用概念,需要具備企業整體經營管理所需經驗與知識的管理人才,才能設計出 符合決策所需的內容;以及具備ETL和OLAP技術的資訊人才,方能將分散在公司各地的ERP和內部資料能整併成資料超市;並搭配性能穩定、功能齊全的BI工具 ,方能有機會建置符合企業日常決策需求之商業智慧應用系統。但即使萬事俱備,上述優秀人才在公司內部皆肩負著重要職務,而無法專職在BI建置上,造成 導入時程短則一年,長則數年,甚至淪為ERP報表產生器,而無法發揮應有的效益。

 

製造業 建置商業智慧的建議

 

一、經營管理重點
雖然每家公司可能因為所 屬產業或發展時期而有不同的管理重點,但製造業仍有共通的KPI,茲就其中幾項說明其經營管理重點與潛在影響如下:

  • 逾期未交金額:除了有違約風險外,也可能被客戶抽單,造成產線上的WIP和存貨損失。
  • 準時交貨 率:數值越低,隱含著客戶缺料風險提高,影響後續接單能力,是後續銷售達成率的領先指標。
  • 庫存週轉率:因產業特性而異, 但通常數值越低,再搭配庫存金額做分析時,隱含著資金流動的速度,以及採購策略上的異常。
  • 呆滯庫存 金額:OEM製造業最大的痛,為積極爭取訂單並提高準時交貨率,而提早備料與生產,卻可能因為景氣不佳或OEM客戶銷售銳減,而造成呆滯庫存,其中又以電 子零組件製造業最為困擾。須配合企業流程改善、ERP功能調整和BI異常分析協同解決此問題。
  • 準時完工率 :隱含著產銷協調的運作是否異常,生產效率、不良率的高低,是準時交貨率的領先指標。

 

二、以「決策面」思考應有的分析內容
商業智慧主要在協助與提供「決策」所需資訊給 「需要的人」(通常為中高階以上主管),這些資訊來源經常是跨部門透過營運流程收集,例如:業務人員的績效,除了業績執行與達成分析外,還應瞭解其 應收帳款狀況;而財務主管又需整體分析應收帳款分佈。若以部門來進行分析內容區隔時,同一份資訊將分散在各處,不僅在內容建置期容易失焦與混淆,更 增加上線後的維護難度。以「決策面」來進行設計時,則可將焦點集中在該決策之內容設計,縮短建置時程,容易維護與擴充。

 

 

三、系統設計重點

 

  • 全方位管理:將相關KPI和管理指標同時呈現在儀表 板、報表與圖表中,掌握全方位資訊,避免單一指標造成決策上之誤差。
  • 焦點管理:運用80/20分析法和顏色來改變儀表板、KPI 和報表的數值,讓使用者快速掌握異常指標,進行分析、追蹤與處理。
  • 預防管理:將異常資訊主動發送給項目負責人,讓負責人 員可適時採取對策進行改善或調整,避免狀況惡化而付出更大的代價。
  • 細節管理:「魔鬼藏在細節裡」,讓使用者逐步追蹤,找 出造成指標異常的「魔鬼」。
  • 直覺式介面與操作流程:考量決策者的工作繁重,讓使用者在幾乎不用操作訓練下,運用滑鼠就可 直覺地快速進行分析,彈指之間取得所需資訊。

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